Een nieuwe organisatie: Basalt

‘De Raad van Bestuur koos voor een duale managementstructuur’

Op 1 januari 2020 viert de grootste revalidatiezorgaanbieder van Nederland feest. Het is dan precies een jaar geleden dat Basalt ontstond, vanuit een fusie tussen het Rijnlands Revalidatie Centrum en Sophia Revalidatie. Daar is een enorm veranderingstraject aan vooraf gegaan. Een nieuwe cultuur, een nieuw functiehuis en een nieuwe organisatiestructuur zijn opgezet, met een bijdrage van zowel FWG als Progressional People. Bestuursvoorzitter Willem Wiegersma en Michiel Mes, manager HR&D, vertellen over het gestructureerde proces.

Het inrichten van de nieuwe organisatie wilden ze bij Basalt ontwikkelingsgericht inzetten. In de eerste fase formuleerden zij, samen met de medewerkers, een nieuwe missie, visie en kernwaarden. Toen uitgewerkt was waar Basalt voor stond en waar de organisatie naartoe zou willen, moest de basis op orde worden gebracht.

Generiek functiehuis
Michiel: ‘Ons functiegebouw bestond uit 800 verschillende functies met ruime functieomschrijvingen, veel teveel als je bedenkt dat bij Basalt ruim 1200 mensen werken. De adviseurs van FWG hebben ons geholpen om het aantal functiebeschrijvingen terug te brengen naar 150 en te moderniseren naar een generiek functiegebouw. Een enorme klus en fijn dat zij ons konden helpen om hier met een objectieve blik naar te kijken.’

Minder managementlagen
Ondertussen boog de Raad van Bestuur zich over de gewenste organisatiestructuur. De wens was een nieuwe organisatiestructuur en geen kopie van de twee fusiepartners. ‘De twee gefuseerde organisaties waren top-down georganiseerd’, vertelt Willem, ‘met een te grote afstand tussen beleid en uitvoering. Er liepen veel managers rond en de medewerkers werden daarmee onnodig gepamperd. We hebben zoveel hbo- en universitair geschoolde mensen, die kunnen echt wel een bepaalde mate van eigen verantwoordelijkheid aan. We besloten het aantal managementlagen terug te brengen van vier naar twee, waarmee wel de span of control vergroot, maar meer eigenaarschap bij de teams komt te liggen.’

Duaal management
Het bestuur koos voor een duale managementstructuur van de negen zorgeenheden. Dat wil zeggen, elke eenheid wordt aangestuurd door een medisch manager die de zorginhoudelijke kant organiseert, en een zorgmanager voor alle bedrijfsvoerende zaken. Zij zijn integraal verantwoordelijk en geven in overleg vorm aan de teamsamenstelling. Door het schrappen van managementlagen kwam er dus extra druk te staan op het juist formeren van deze ‘koppeltjes’, die sleutelfuncties vormen binnen het nieuwe Basalt. ‘We hebben alle managementfuncties vacant verklaard en iedereen die interesse had kon solliciteren’, vertelt Michiel. ‘Dit is met de vakbonden besproken en opgenomen in het sociaal plan.’

Matchmaking
In samenwerking met FWG Progressional People zijn vervolgens competentieprofielen opgesteld. Senior adviseur Ria Reijn speelde een belangrijke rol bij de assessments en adviseerde ten aanzien van het selectieproces. ‘We moesten per sollicitant twee zaken helder krijgen. Allereerst, ben jij capabel voor de functie? En vervolgens, wie ben jij als mens in samenwerking met anderen? Daarvoor hebben we selectie- en ontwikkelassessments ingezet en heel veel gesprekken gevoerd.’

Voor elke zorgeenheid was het een zoektocht naar de juiste match tussen een medisch manager en een zorgmanager. Daarnaast moest er individueel ook nog eens een match zijn met de locatie. Daarbij was het uitgangspunt dat elke manager níet op zijn oude plek terecht kwam. ‘Een flinke puzzel!’, aldus Ria. Maar ze kwamen eruit; op 1 november 2018 werden de negen managementduo’s officieel benoemd.

Persoonlijke ontwikkeling
‘Deze diepgaande selectieprocedure is niet alleen goed geweest voor de organisatie, maar ook voor de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen’, vertelt Willem. ‘De sollicitanten hebben zichzelf goed leren kennen. Sommigen haakten zelfs voortijdig af, omdat ze erachter kwamen dat de functie toch niet goed bij hen zou passen.’

Uiteindelijk blijft het natuurlijk spannend, of nu de juiste mensen op de juiste plek zitten. ‘We hebben er bijvoorbeeld een jong en vrij onervaren managementkoppel tussen zitten. Toen zij benoemd werden, keek men in de organisatie wel even vreemd op. Maar op basis van het groei- en ontwikkelpotentieel dat uit hun assessments kwam durfden wij het wel aan. En we zien nu in de praktijk dat zij het heel goed doen. Ik ben dan ook blij met en trots op hoe we het hebben neergezet.’

Nieuw praktijkvoorbeeld: Helpende plus

Wij stuiten regelmatig op functies die al wel in de zorg voorkomen, maar (nog) niet als ijkfunctie in het FWG-systeem opgenomen kunnen worden. Om u toch te helpen met de beschrijving, hebben wij praktijkvoorbeelden opgesteld. Nét gepubliceerd: de helpende plus!

Bekijk de praktijkvoorbeelden

Publicatie 10 jaar trendonderzoek in de zorg

Tien trends en tien experts-van-het-eerste-uur: hoe kijken zij terug op hun uitspraken van tien jaar geleden? En wat is volgens hen de waarde van trendonderzoek? Tien jaar na het verschijnen van het eerste trendrapport hebben wij deze inkijkjes in verleden en heden gebundeld in één publicatie.

Bestellen

Tijdelijke expertise nodig?

Graag stellen we aan u voor: Experts on demand, de zzp’ers van FWG Progressional People. U kunt hen inzetten bij het ontwikkelen van strategisch HR-beleid, een verandertraject of fusie. Maar ook bij vraagstukken rondom flexibele personeelsinzet, duurzame inzetbaarheid, management development, conflictbeheersing of arbeidsrecht.

Bekijk de profielen